El ambiente laboral actual suele dibujarse turbulento, difícil de sobrellevar, ?plagado? de incertidumbres, en permanente transformación y con múltiples retos por asumir.
Para responder a sus exigencias se habla de la necesidad de impulsar habilidades que mejoren el rendimiento, promuevan liderazgos efectivos y conduzcan a las compañías por el sendero del éxito.
Sin embargo, el ritmo que impone la globalización no siempre está a la par de la capacidad para incentivar y formar talentos que hagan posible el crecimiento empresarial y la estabilidad dentro de un contexto altamente competitivo; así lo revelan los resultados del Estudio Global de Capital Humano realizado por IBM a más de 400 ejecutivos de recursos humanos en el mundo.
De hecho, la mayor parte de las firmas asiáticas, americanas, europeas y africanas que participaron en el estudio afirman estar preocupadas por su destreza para desarrollar futuros líderes, dada la constante expansión de los mercados y la jubilación de personal experimentado (ver gráfico).
Según el informe, esta inquietud se acentúa debido a las dificultades para proyectar correctamente las competencias que demandarán a mediano y largo plazo, identificar o atraer a los empleados talentosos, capacitarlos, asignarles nuevos retos y promover relaciones de colaboración que originen procesos de innovación y crecimiento.
En este sentido, la facilidad de la fuerza laboral para adaptarse rápida y eficazmente al cambio es puesta en duda; más aún cuando el 36 por ciento de los participantes en la encuesta de IBM asegura que las habilidades de sus empleados no están alineadas con las prioridades empresariales actuales.
Para Augusto Buitrago Rioja, gerente de Gestión Humana en Market Team S.A., el modelo de competencias que maneje una compañía debe estar plenamente ajustado con las metas futuras y no es una materia exclusiva de los líderes, sino de todo aquel que integre la organización.
Por otro lado, el estudio muestra que las empresas carecen de interés por atraer a profesionales externos y retener a sus propios empleados, porque consideran que son más fuertes que sus competidores en la ?guerra por el talento?.
No obstante, los realizadores de la encuesta advierten la urgencia de hacer énfasis en la segmentación y búsqueda alternativa de nuevos líderes.
Alejandra DAngostino, líder de la Práctica de Human Capital Management en IBM para América Latina, opina que además del uso de redes sociales, bases de datos e Internet como fuentes de reclutamiento, es recomendable gestionar talentos a través del trabajo directo con universidades e instituciones de educación secundaria.
?Encontrar personal es una tarea difícil, porque las compañías requieren cada vez más perfiles técnicos y tecnológicos, pero los jóvenes se inclinan hacia carreras relacionadas con cine, publicidad y comunicaciones, lo que genera un déficit complejo de llenar que obliga a los empresarios a incentivar el gusto por el tipo de formación que demandan?, asegura DAngostino.
¿Cuál es el papel de la educación?
El estudio ?El ADN de una plantilla flexible al descubierto realizado por IBM, revela la dificultad de las compañías del mundo para desarrollar con rapidez las competencias de sus empleados y ajustarlas a las necesidades futuras de la organización. Sin embargo, no particulariza en la situación colombiana.
Camilo Montes, director del Sistema Nacional de Aprendizaje para el Trabajo en el Sena, explica que la generación de competencias para futuros líderes debe ser una tarea común adelantada por el sector educativo y empresarial.
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